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圆桌对话:探索新生态下的厂商共融关系(上)

来源:车市纵横 编辑:李亚宁 时间:2016-05-26 16:56:18
  【车市纵横讯】5月26日,2016年中国汽车经销商百强集团售后服务论坛在北京雁栖湖国际会展中心隆重举行,这是中国汽车后市场的顶级盛会,汇聚了行业领军企业和业界精英,共同探讨中国汽车发展方向和创新商业模式。主机厂家、经销商集团、保险公司、汽车服务商、投资机构,创新思想的激烈碰撞,多种模式的精彩对决,重新定义汽车经销商,探索新生态下的厂商共融关系,引领中国汽车流通行业转型的发展方向。以下是圆桌话题“探索新生态下的厂商共融关系”(上)的互动讨论:
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圆桌对话:探索新生态下的厂商共融关系(上)

  圆桌主持人:杨非 先生
  圆桌嘉宾1:展飞 先生
  圆桌嘉宾2:杨小弟  先生
  圆桌嘉宾3:双磊 先生
  圆桌嘉宾4:王斌 先生
  主持人杨非:
  今天听的朱老师讲话,学了很多东西。
  第一个就是朱教授讲市场扩大了你没了,这是一个忧患意识。
  第二个朱教授告诉我,要发现交易来源,创新新的交易方式,这个定义是一个创新商业模式的定义。
  这里面主要是交易主体的资源能力,要评估自己。把朱教授的观点放到我们汽车经销商集团来看,怎么评估这件事情呢?就是我们在中国汽车后市场这么大一个蛋糕里面,我们是经销商集团应该发现我们交易主体资源能力,那我们资源能力从前是主机厂,轻车,或者主机厂的技术和配件,那现在我们重新发现的时候,实际上客户,我们保有客户,和我们流失客户,才是我们真正的资源。如果是真正的资源,我们要想的事情发现跟他们再次交易的价值,就是你的客户,但是你没有交易,告诉我们道理。
  这样的话在后市场,我们就要重新构建一种新的交易方式,这就是我们汽车经销商集团后面转型的一个按照朱教授讲法的一个定义,感谢朱教授,给我们带来很多新的思想,或者看法,现在我们欢送朱教授,谢谢。
  下面就这个议题,我想有请几位嘉宾,第一位宝马(中国)汽车贸易有限公司售后副总裁展飞先生,请展总上台。第二位北京祥龙博瑞汽车服务(集团)有限公司董事副总经理杨小弟杨总。第三位中国人民财产保险股份有限公司车商业务部总经理双磊双总,第四位深圳前海复兴瑞哲资产管理有限公司王斌王总。
  我们都是转型问题,转型怎么看这个事情呢?
  我最大的想法除了咱们讲售后转型以外,售前咱们新车销售是不是也有转型问题,这是今天早晨听的包括反垄断,实际上这个月12号我参加了最后一轮讨论中,讨论中间产生了一个问题,就是说在国家反垄断法,包括今天早晨在介绍时候,经销商集团界定为独立经销商,但是主机厂体系,把我们界定为一个什么?是一个连锁体系的连锁加工者,这两者定义完全不同,所以带来一个问题,就是说当新车销售,统一价格这件事情,在反垄断看来,是一个垄断行为,但是在主机厂看来是一个很正常的行为,这个问题后面困扰我们很大,因为在最后一轮讨论过程中,我跟杜总提过这个问题,从国家层面来讲,他仍然把我们的交易,我们品牌,同品牌之间界定为竞争的不充分。
  竞争不充分,要充分竞争又违反了主机厂的体系布局,所以这个问题可能就带来一个启示,从国家层面把我们认定为经销商,我们可能今后的转型就是从一个主机厂连锁体系,转型转到一个真正独立经销商的售前。
  售后最大问题独立售后市场,我们究竟怎么看。今天我听了报告,最后大概是这么一个结论,就是售后问题最大是客户流失,独立售后市场,独立售后市场从平均我们今天看到的数据,说在保的30%,脱保以后60%,两个公司提供的数据都是这么一个范围。我们要从各个国家平均车龄和市场占有份额来看这个数据,美国大概是11.5年平均车龄,最后4S店体系大概18%到20%。欧洲平均车龄8.7年,他4S店占有份额40%。日本是八年,他的占有率大概是44%。中国现在4.5年,我们最后的客户占有率是50%到60%。那么这个数据带来什么?带来最后的结论,第一份额下降可能是规律,这个避免不了。但是这时候产生问题,就不同经营主体之间竞争是主线索,而不是品牌汽车经销商之间的竞争,就是不同主体之间竞争是主线索。
  第二因为中国的流失在国家政策强烈保护4S店经销商的情况下,4S店又特别差,特别烂的情况下,我们都有这么大的流失率,相比之下我们的流失率要高。第三个我们产能是过剩的,经销商如果通过转型,消化产能,扩大市场份额,增加利润,是我们今天讨论的主题,下面我想跟各位嘉宾做一个交流。
  特邀主持人 杨非:
  我想先把交流的宝马,咱们主机厂,我想问主机厂一个问题,就是我们看到日本主机厂,通过了20年努力,把他经销商市场份额从39%又拉回到48%,提升了9个点,20年,当然这9个点中间有4%是通过丰田使用第二品牌在后市场重新开辟的渠道,拉回来4个点,剩下拉回来5个点,这样带来启示。主机厂是不是应该加大对4S店管理支持力度,包括配件降价,帮助经销商减少客户流失。
  特邀嘉宾 展飞:
  首先感谢主办单位给我们这样一个机会,在座主机厂来的不多,至少台上就有一个,台下刚才问了一下,也没有太多人,所以感谢大家对宝马的认可。首先我想回答杨老师这个问题,就是目前我们面临最大问题就是客户流失,4S店里面保留下来的客户,从我们自己的初步的统计来算,大概也就是50%左右,因为我们现在宝马的这个车龄还算比较短的,我们跟其他成熟市场比,我们宝马的在中国市场平均车龄,只有四年多一点。德国市场已经是十年多了,美国也有九年多,所以这个跟刚才杨老师说的数据是相吻合的。
  所以对于我们来说,在目前相对还算比较高的客户保持率,这个市场份额的情况下,依然面临着一个很大的问题,就是客户的流失。这种客户的流失主要体现在客户是在短时期内,流向独立维修厂,以及新兴起的各种各样的售后服务的企业。所以作为主机厂来说,我们看到这一点能够更多的是通过我们的这个一系列的政策强调,其实主要还是零件价格的调整。我们在去年的做了两次大规模的零件的调整,今年的4月份也做了一次大规模的零件调整。零件价格调整涉及到的零件有4500多的零件,这个其中有85%都是快流件,所谓快流件就是客户经常会用到的一些零件,最大降幅降到40%,平均降幅25%左右。我们希望通过这样的一些措施,能够增加4S店体系在市场上的价格上的竞争力。能够更多的把客户保留在4S店体系里面,通过这样的一些措施,提高经销商的盈利能力,最终也提高厂家的零件市场份额,希望通过这样措施能够达到共赢,谢谢杨老师。
  特邀主持人 杨非:
  宝马确实是今年降价,降价我们看到降不少,奔驰也降价。4S店太贵,街边店太烂,街边店太烂仍然保持这么高的流失率,究竟是中国客户价格敏感度太高,还是原厂件价格太贵,我们想问问中国究竟高多少?
  特邀嘉宾 展飞:
  其实我觉得这个中国的零件和国外的零件,这个可比性不是很大,我认为这个市场他的定价还是由本地市场他的供求关系,以及竞争态势所造成的。我们现在初步统计就是从去年我们跟平行进口的价格相比的。那我们这个原厂件我们意识到比平行进口件贵20%左右,我们做了这样一个调整,平均降了20%到25%,希望我们的价格在这个市场上,至少在经销商采购渠道里面,我们跟平行进口比我们是有竞争力的。
  特邀主持人 杨非:
  展总数据跟我们可能有点差异,我们去年大概平均进口宝马件和奥迪件,大概平均在六五折,最多不超过七折,当然我们也是选有优势的,不是整个来看。如果我们计算大概降15%到20%的话,我估计可能还有20%的差价。但是我是讲全部是正规进口,因为我们很多集团都已经做这个事情。这样的话当然缩小了,这个确实是缩小了,可能采购的动力不足了,但是如果精细化管理的话,可能仍然会有平行进口业态存在。但是大量的就是还有一部分是我们国内OE件,OE件这块的差价确实我们看到的数据,我举一个例子,比如说不是宝马,我不说宝马,跟宝马没关系。比如说减振器,大概我们应该在卖给客户3400,3500左右,但是在后市场同一个工厂生产的另一个品牌件,同一个生产的件,大概在后市场应该是400块钱到600块钱。那么这就带来一个很大的差价,这个差价就导致到客户的实际上后市场存活的原因,因为这么高价钱,尤其是推广以后,会加大这一块。所以我不知道宝马今后还有没有继续降价的计划?
  特邀嘉宾 展飞:
  其实这个价格,这个不是由主机厂,或者是哪一个环节来制订的,我觉得这个价格真正的制订者是市场。是有供需关系来决定的,这一轮降价之后关注市场反馈,我们正式降价从4月1号开始,从过去一个多月时间,从过去来看,毕竟时间很短,不能完全看的很清楚,我们通过密切关注,也看这轮降价的市场反馈,如果说降的不到位的话,我们可能还得有进一步的措施。至少我可以跟大家透露,就是我们从6月份开始,还有一轮的辅件的降价,我们4月份降的是零件,然后辅件就是一些改装加装的件,所以还会有,所以这个价格的调整,最终还是以市场能否接受为一个尺度。
  特邀主持人 杨非:
  太好了,我觉得这个宝马的,确实在我感觉在主机厂里面,太棒了。第三个问题我想问一下主机厂在独立售后市场开2S店,开2S店提供主机厂第二个品牌满足客户需求,经销商集团能否使用第二品牌,我记得华晨宝马售后总裁,曾经讲过,使用原厂配件,或者其他渠道配件,我们还是以客户满意度,质量安全为核心诉求,我觉得这个是不是宝马的想说的这个观点,行不行?
  特邀嘉宾 展飞:
  杨老师提的关于第二品牌零件,实际上宝马在这个方面,没有开展第二品牌零件的业务,我们依然采用原厂零件的渠道。对于经销商而言,他有采购的时候有多种选择,一种是宝马的原厂零件,另外也有一些其他渠道的,比如说我们刚才提到的平行进口的零件。去年实际上这个量应该也是不小的,甚至他还有其他的包括零件生产商这些零件,这个情况我们都很清楚,对于我们来说呢,我们是说能够通过我们的市场化行为,能够通过零件的降价,能够加速我们的物流的服务。甚至我们还提出了对经销商提出零件库存的,死库存回购政策,通过这些市场化的行为,能够更好的服务于与经销商,能够在经销商渠道里面零件供应的市场份额,我们并不强制要求经销商一定要采购这个原厂配件,经销商采购时候有选择的,我们对自己的原厂零件的质量和服务,有信心的,希望我们的努力能够赢得更多的市场份额。
  特邀主持人 杨非:
  展总是很好,但是我们制造,主机厂对4S店有零部件指标。反垄断法也说了,不同于主机厂强力搭载零部件指标,这个零部件指标,我不知道宝马今后会对4S店还有没有硬性指标。
  特邀嘉宾 展飞:
  关于指标的问题,实际上我理解不是一个硬性的指标了,因为他这个零件大家知道这个维修行业,他要服务好客户,就必须要有一定的零件的库存储备,不能说客户来修车,限制订件。所以我们是根据当地的服务于客户的某个经销商服务于客户的保有量,推算出他有一定库存量,推算出零件的需求量,根据这个需求量,我们是建议他能够达到,按照这个建议可以达到一定的零件满足率,和这个合理供货时间。所以我觉得单单理解成是一个指标也不是很全面,还是契合市场的需求,契合客户的需求。
  特邀主持人 杨非:
  考核第一目标,应该把零部件数据改成满足率,我不一定要求多少库存,现实的状况,我们把零部件指标,跟各种返利奖励政策挂在一起了,各个经销商集团和4S店反映头疼,一定要想办法满足这个库存,配件任务是大家心里痛。这也是导致的一个客户流失的原因,所以我不知道主机厂有没有可能把下达任务的办法改成这种考核客户满足率的这种要求,这样是不是更合理?
  特邀嘉宾 展飞:
  其实今年在零件库存管理上,我们已经出了很多的措施,一方面是降价,另一方面帮助经销商降库存。从整个宝马经销商库存周转率来说,从去年的五点几的周转率降到7%了,同时经销商满足率在这种情况下并没有下降,我们采取的措施是订货的一些流程。对于经销商而言以前都是凭着零件的一些经验来订货,从去年开始推了一个系统,这个系统是根据以往的这些快零件供应的情况,订零件的合理性。
  另外对于经销商的一些超期库存,我们有回购的政策,可以帮助经销商合理降低零件死库存的比例,所以通过这样的一些措施,能够让经销商的零件,库存更加合理。与此同时我们也取消了零件的一些跟整车相关联的一些考核的整个指标,以前是说你必须要完成零件,然后才能整车的目标达成,才能拿一些奖励,今年我们是取消了这些观点。
  特邀主持人 杨非:
  太好了,宝马中国取消整车返利的挂钩,这是很大的松绑。我倒期待着宝马能够推出第二个指标,就是对于合作库存度,把库存度和死库存作为一个好的目标,帮助经销商集团把零部件流动起来,减少死库存,这样的话把经销商在这方面的痛点彻底解决了,谢谢宝马,谢谢展总。下面我想请经销商集团代表,就是祥龙博瑞的杨总,杨总售后转型有错觉,加大售后管理力度,增加了利润指标就转型了,于是就会增加利润,那反垄断导致售后业务可以分流,分流以后会请示的情况下,店面成利润指标,往往就是加大了客户流失。我们经销商应该如何定义售后转型,什么叫售后转型,售后转型途径有什么?
  特邀主持人 杨小弟:
  首先感谢主持人,提出这个问题,从厂家的整理,从考核转到经销商。实际上是这样,这两天我一直在想,当然不是这两天在想,这次是咱们中国汽车流通协会百强的这么一个发布会,可是谈的话题呢,基本上是在经销商赚钱不赚钱的问题上,所以好像蛮沉重的。我觉得这个话题确实是,其实刚才说到转型也好,还是包括这两天一系列的这种讨论,我其实个人觉得还是一个尊重市场,尊重客户的一个情况,我觉得很多的事情,我们应该从不同的角度和不同的深度,更应该从市场的角度和客户的角度,来关注我们身边发生的事。首先我们拿市场的角度来看,市场的角度这两天一直在议论,在这种传统行业当中,又增加了很多新的市场元素,其实这种元素都是一种促进,谁加谁都不重要,开启什么商业模式那是自己的事,作为我们北京,因为我们作为祥龙博瑞是一家北京的区域经销商,可能我们做的事情是有些像今天百强企业很多全国性经销商还不太一样。所以我只能说说我们自己在怎么做。
  实际上刚才说转型,我觉得我们的转型从4S店那天开始就在转型,就是这两天特别谈到这些沉重话题的时候我就在想,我们1999年,本田第一家在北京开业的4S店,到今天已经十几年了。其实我们在1999年,2000年,其实很多那时候从事4S店的人,有一件事情就是叫双人工位法,那时候厂家根本没有,我记得当时本田在开创双人工位法的时候十几个日本人到店里,最后成为日本本田教科书当中的一个培训教材。那么反过来讲,为什么是当时有了双人工位法,他的昨天和我们今天究竟在思想上和思维上发生什么变化?那时候很简单,广本卖的很火,很多的车全都是来保养的,特别是2G服务周的时候,一天基本上在150台,就是每天的进厂量,是在150台。那么一下就把整个的原有的这种维修结构,包括我们的维修业务,全部打断。用户怨声载道。这时候不可能在阶段上把所有的业务成本、维修成本,包括我们的场地,不可能瞬间为了这个服务周,为了这个服务月,而去做调整。
  所以没有办法,为了加快对客户的这种时间短,为了他进厂的周期时间短,同时还要保证质量的前提下,然后油然而生的产生了双人工位法,大大提高了当时作为保养这一项工作状态的时候停产的周期。那时候都可以做,今天市场发生了这么多变化,为什么不能做?为什么今天讨论很多我觉得我们一直在讨论的问题,实际上就是我觉得我们自己,我昨天在会场,谈了很多,是不是自己还有东西没做好,所以这几天一直在考虑,我们自己做好,第一我觉得4S店使我们目前在这种唯一的这种形势下,做的有点依赖性太强。比如说我们要依赖商务政策,依赖厂家的一些流程,我们要依赖于什么什么。但是这些东西究竟对客户,从我们作为经销商集团作为4S店为主体的这样一种模式能满足吗?显然满足不了。刚才说了,新车买完就流失了20%,过了保修期要丢到60%,你做的好也罢,坏也罢,市场给了这样的结果。
  那么在这种前提下,我们做什么?我们在想准备什么?坦率的说我们也在准备,也开始了。就是什么呢?我们为了我们这批的客户,我们能不能去做店中店,我们能不能在我们这些园区当中,去为我们,当然我们是满世界去撒客户去,也是O2O,这是一种形式,但是我们能不能把保修期外的这些客户,能够把一些利益让给他,什么利益让给他?比如说厂家对统治本品牌非常的严格,我觉得这里有一个技术问题了,保修期内的客户。保修期外的客户,你想留他60%都留跑了,我们为什么不能自己留他,这时候给了你很多同质化配件,价格上、时间上所有的形式,我们现在都能解决。只不过我们没想去解决而已,是让现在所谓的风头,所谓的创新者进入了这个领域。实际上我们打开了这个口子,所以我想我们应该做我们自己的事,这种是重新思考和定位的过程,一个新的4S店,他的这个定位,除了4S店本身的意义之外,我们能不能再给他都说有一个附加值,所谓的附加值又是一个利润的一个空间,那么我们能不能从客户,从尊重市场的角度,给我们4S店做一个辅助支撑,当然这里头一定是有得也有失,我想得与失之间,还是大家自己算算帐,合适不合适,反正我觉得只要尊重市场,尊重客户,这个事一定值。
  特邀主持人 杨非:
  尊重市场,尊重客户,非常好,杨总说的非常好。现在有一个情况,我的这个数据,主机厂纷纷进军独立售后市场,通用的车工坊三千家,德国大众1200家,神龙汽车的阳光工程3000家,广汽的本田约快修也开始。就是咱们看到所有的主机厂都开始在布置这个社会布局。这时候我看祥龙博瑞推出一公里养车,那如何看待这个主机厂和经销商集团在后市场之间的竞争关系?
  特邀嘉宾 杨小弟:
  竞争每天都存在,我们作为养车,说心里话,我们几十万个客户,如果要这么流失的话,显然没两天跟刚才说的,我们就没了。但是反过来讲,我们做的事情,就为了我们自己的那个客户区做行吧,总可以吧,我们做我们自己吧,还是那句话,假定我过了索赔期,不同,现在基本上是三年十万,四年多少,五年多少,不同的品牌,不同的厂家设定了他的保修期。那么实际上我们这么多年来做4S店,做从修理出身做来的客户,实际上也是反反复复。保修期内和保修期外的客户,大家可能心里都有数,对于我们来讲五年之内的店,一般来说我们的基盘客户索赔期内客户为主,但是对我们五年以上的老店,基本上是出保修期的客户为主,起码是50%以上,是出保修期内。
  这批客户作为你的基盘客户来讲,他的稳定性,实际上刚才所谓的数据,所谓的大数据,行业来讲,这些大数据非常具有参考价值,而且作为推动市场,引领市场,会起到他的积极作用,我觉得我一点不反对,我也要经常学习,借鉴。自己我非常清楚,我们的那些着力点,我们那些客户的着力点在哪里,那么这个新型商业模式实际上大家也知道,我们在北京都是实体,三大三项,分成不同的东南西北。那么假定我们的被工养车都用最新的APP也好,包括所有的配件,看似好像品牌也好,非品牌也好,实际上有潜在客户也好,还是已经是品牌,那么让一个更多的选择,大家不是时髦的都在说嘛,什么供给侧的改革,是吧,这就是我觉得是一个给我们的客户,给了一个多项选择而已。同品牌的客户来,可能我刚才说得与失之间的关系,过去一定要到你的4S店里,接受这种4S店已经规定好的所有东西。但是我现在也可以到我的园区来,去选择非4S店的同质量、同品牌的这种维修。不是不可以吗?要不然不是也丢了吗?既然丢了,干吗让他带,那你就用一种新的商业模式,去干吗?去定位,去转移他。
  其实我觉得这件事情就是我们要做的,这就是我们的被工养车,当然我们现在只是一个想法而已,我们正在积极的去做这种相应的门店和包括下一步我们会做的一些其他的,但是我想是这样,市场竞争不是去,当然有本事挖一挖别人还是好的,但是我们确实我们的实力没有那么强,我们把自己做好了就行了,别让别人把我们挖走就不错了。
  特邀主持人 杨非:
  我们经销商集团出手快修连锁,我们没有配件体系支撑怎么办?我不知道,你怎么解决?
  特邀嘉宾 杨小弟:
  零部件作为售后服务非常重要的维修手段,刚才我觉得张总也在讲,就是实际上我是这样看的,我们作为一个经销商,不是我们现在的主机厂不想放开。他目的是为了同我自己品牌客户能够得到最优质的零件和服务,那么反过来讲在目前的现在这种中国的环境下,能不能让我们的消费者用同质这种概念,能够让我们的消费者和市场去接受,是面临着一个巨大的挑战,这是很重要的一个问题,这个确实需要改造。当然我们现在,我们叫做平台,就是我们需要几个平台来支撑,这个平台就是我们在目前专业零部件的这个平台的基础上,让我们有更多的去选择。
  任何一家公私要把所有的事情都做完,显然是不可能的事情。但是我们可以去慢慢的走,去随着我们同质化零部件,包括平行进口的一些零部件,在这种情况下,那么我们在逐步的从保养、从喷漆,因为有些事情是比较好办的,刚才杨老师问我刚才说我们的被工养车,为什么我们依托在品牌去做,这就是有一个很大的问题。比如说一般的保养件,大家都知道,高端的机油被市场接受的,被用户接受的,这些来讲的话,我相信用户是在街边店开一个摩托车给他换机油,怎么到,我们通过O2O,跟我们很多专业公司上门服务去接车合作,怎么能不信任我们呢。当然出现了这些问题还是要去4S店,因为我们刚才说是尊重客户,尊重市场,还是要回4S店。刚才的得与失,实际上很多的是在得与失之间做平衡,这种情况下我们如何去选择你在刚才说的,比如说我们的叫做店中店,我们说的每一个园区及周边市场的核心,随着客户的接受,随着我的业务核心,在不断的拓展的同时,把他展开。有些东西实际上已经是安全可以满足的,而且被市场认可的,我们就先做。有些还接受不了的,那我们通过刚才说店中店再回到4S店。我觉得这是一个需要相互发挥作用的事情,我觉得是这样的。当然还是那句话,我们是一个北京的区域的经销商,跟所有在座的,包括这些百强当中,都是全国性的,可能借鉴性比较弱,我还是那句话,只说我们公司是这样的,准备这样的。
  特邀主持人 杨非:
  谢谢,我们看到首都北京,我们最老的,还是当地最大的经销商集团,已经开始进军独立售后市场,开始实现自己的转型。
  特邀嘉宾 杨小弟:
  我们就是修车公司,五几年修车出身的。
  特邀主持人 杨非:
  谢谢杨总,下面保险公司的,我想问双总,能不能简单介绍一下这次费率改革,费率改革预判改革之后,会对现在行业状况有什么样的改变?
  敬请期待【圆桌对话】探索新生态下的厂商共融共融关系(下),精彩马上呈现!(精彩在上面)

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